Cum pot fi util ca și coach, când am la dispoziție o singură sesiune de coaching

Articol scris de: Peter Szabó, Master Coach și Trainer. Traducere de Dr. Petra Müller-Demary.

Coachingul de scurtă durată Solution Focus Brief Coaching oferă o perspectivă diferită a cunoștințelor de bază în continuă dezvoltare din domeniul coachingului. Coachingul poate fi extrem de eficient chiar și într-o singură sesiune și poate produce rezultate durabile, fără a fi nevoie automat de un proces de coaching care să continue. Pe o piață în care pachetele de 10 ședințe sau contractele pe 6 luni sunt regula, ceea ce oferă Solution Focus Brief Coaching iese în evidență. 

Brief Coachingul implică o înțelegere radical diferită a modului în care poți fii cel mai util ca și coach. Găsești mai jos, descrierea unui exemplu de caz, al unei singure sesiuni de coaching. Am avut în vedere interacțiunea dintre client și coach și sunt prezentate 10 ipoteze centrale care au ghidat contribuțiile coachului în acest caz specific. Lucrarea reflectă asupra modului în care aceste ipoteze ar fi putut influența durata scurtă a conversației și rezultatul cu efect de durată pentru client. Documentul comentează, de asemenea, ipotezele uzuale, care sunt diferite de cele pe care se bazează un Brief Coach în sesiunile sale.

Cinci motive întemeiate pentru a rămâne sceptic

Te-ai întrebat cum poți să fii cel mai util ca și coach, atunci când s-ar putea să ai la dispoziție o singură ședință? Sunt convins că experiența practică de Brief coaching descrisă mai jos, îți poate oferi indicii valoroase. Este posibil ca unele dintre ideile pe care urmează să le citești, să ți se pară ciudate, surprinzătoare sau chiar naive. Prin urmare, îți sugerez să rămâi rezervat în ceea ce privește schimbarea de paradigmă în coaching care este oferită aici. Există cel puțin cinci motive întemeiate pentru a menține o poziție de scepticism sănătos/înțelept:

Așadar, acest document descrie una dintre multele construcții posibile ale realității coachingului – una dintre multele modalități posibile de a fi util ca și coach. Simțiți-vă liberi să încercați unele dintre aceste ipoteze în cadrul percepției de construire a soluțiilor. Și nu uitați să observați cu atenție, dacă noile voastre ipoteze sunt cu adevărat utile clientului sau nu.

Dacă ceea ce faceți funcționează, faceți mai mult; dacă nu funcționează, faceți ceva diferit.

Exemplu de caz: Ipoteze de Brief Coaching

Următoarea ședință unică de coaching cu un client de-al meu, descrie considerațiile și prezumțiile tipice ale unui Brief Coach. Am ales 10 dintre ipotezele mele care par a fi cele mai importante pentru durata scurtă a acestei conversații de coaching. Am ales în mod deliberat această formă specifică de descriere a cazului. În cartea sa „Words were originally magic – Cuvintele au fost inițial magice”, Steve De Shazer (1994) discută influența prezumțiilor făcute de terapeut, cu privire la utilizarea limbajului folosit într-o conversație. O altă carte scrisă de colegul nostru Ben Furman „Pickpockets on a nudist camp” (1992) descrie dintr-o perspectivă sistemică modul în care clienții se adaptează de bună voie la orice presupuneri făcute de terapeuți și astfel, co-construiesc în mod fericit o realitate care se potrivește cu presupunerile terapeutului.

Pe parcursul descrierii cazului următor veți deveni martori ai capacității de învățare rapidă și flexibilă a clientului meu. Foarte în concordanță cu propriile mele ipoteze de coaching, ea descoperă curând că este deja mult mai departe în a face progrese decât credea inițial. De asemenea, ea co-construiește de bunăvoie soluții și resurse ușor sustenabile pe care le poate accesa singură, fără a mai fi nevoie de coaching suplimentar.

A) Contractarea

Solicitarea a venit din partea directorului de resurse umane al unui mare furnizor industrial. Sesiunea de coaching ar trebui să fie pentru Helen, un director de linie foarte capabil, care raportează direct directorului general. Ea conduce în prezent două departamente și, în plus, este responsabilă de un proiect strategic urgent. Se află sub o presiune uriașă, iar rezultatele așteptate sunt vitale, așa că este îndreptățită să primească cel mai bun sprijin pentru a reuși.

Acordul dintre departamentul de resurse umane și coach, se prezintă astfel:

• Onorariul de coaching este datorat de la prima întâlnire (nu există o sesiune de evaluare gratuită)
• În cazul în care prima întâlnire nu se dovedește a fi utilă din punctul de vedere al clientului, nu se plătește nimic
• În cazul în care clientul consideră că o singură ședință este suficientă, se va factura dublu onorariul, deoarece cea mai mare valoare adăugată a unui Brief coach este generată încă de la început.

Ipoteza 1:

Această ipoteză diferă de modelul de afaceri larg răspândit în țările anglo-saxone, unde coachii consideră că sunt sprijinitori ai angajamentului și în urmărirea continuității procesului, până la atingerea deplină a obiectivului inițial. Astfel, poate fi nevoie de convorbiri de coaching săptămânale și de contracte pe parcursul mai multor luni. În țările vorbitoare de limbă germană, coachii consideră adesea că este necesară o analiză amănunțită a situației clientului pentru ca sesiunile de coaching să fie cu adevărat utile. Prin urmare, o primă ședință servește scopului de a dezvolta o înțelegere suficientă pentru intervențiile adecvate care vor fi oferite ulterior.

Presupun că oamenii apelează la coaching, nu atunci când au un obiectiv sau o problemă, ci atunci când se simt blocați. Așadar, ceea ce caută clienții de coaching, nu este o soluție completă, ci să se deblocheze. Odată ce nu mai sunt blocați, vor continua în orice mod are sens pentru ei.

B) Conversația telefonică de început

Helen mă sună pentru a stabili o dată și o oră pentru o primă întâlnire de coaching. În timpul celor 10 minute de convorbire, ea menționează cel puțin 5 probleme urgente pe care ar dori să le abordeze. Ea confirmă că situația ei actuală este aproape insuportabilă din cauza volumului excepțional de muncă și a importanței rezultatelor așteptate. Ea descrie mai multe obstacole și provocări. Menționează pe scurt că, în ultimele 10 zile, a început să fie mult mai hotărâtă în stilul ei de conducere, ceea ce i-a adus o oarecare ușurare. Dar mai există încă un nou director general, care nu este pe deplin operațional, un proiect strategic arzător pe care îl are în brațe și 2000 de angajați în cele două departamente pe care le conduce în prezent, care așteaptă o direcție clară și răspunsuri. De asemenea, ea se întreabă dacă ar trebui să se pregătească pentru următorul pas în carieră. Am asigurat-o de sprijinul meu și am stabilit întâlnirea pentru săptămâna următoare.

Clienții aduc resursele relevante, în ședințele de coaching.

Recunosc că asumarea resurselor relevante acolo unde clienții ar putea crede că le lipsesc, nu pare evidentă la prima vedere.

Cu toate acestea, mă surprind frecvent ascultându-mi clienții, ca și cum aceștia ar aduce deja resursele relevante la ședință. Așa că am luat notă cu atenție de scurta remarcă a lui Helen despre îmbunătățirile pe care a început să le inițieze în ultimele 10 zile. Presupunând că acesta ar putea fi începutul soluției pe care ea o aduce cu ea, îmi amintesc să mă interesez mai în profunzime despre aceasta în timpul primei ședințe. Sunt atent să observ asupra a ceea ce mă focusez ca și coach. În funcție de propriile noastre ipoteze despre cum să fim cât mai utili, avem tendința de a asculta diferite aspecte ale prezentărilor clienților. Ne aruncăm asupra obstacolelor sau asupra temerilor profunde ascunse? Luăm act de lungul șir de subiecte prezentate pentru sesiunile viitoare?

Ca și Brief Coach, bineînțeles că am pus accent pe îmbunătățirile pe care Helen le-a făcut. Dacă clienții raportează îmbunătățiri, înseamnă că au început deja să găsească căi viabile pentru a găsi o soluție. Înseamnă, de asemenea, că aduc deja cu ei resursele necesare pentru a-și pune soluțiile în acțiune. În consecință, este mult mai puțin de făcut ca și coach.

C) Începerea sesiunii de coaching

Coach: „Ce trebuie să se întâmple ca urmare a ședinței noastre de astăzi, astfel încât călătoria ta la biroul meu să fi meritat să fie utilă pentru tine?” Helen repetă cele cinci subiecte posibile și, după o scurtă reflecție, se concentrează asupra a ceva care îi este cel mai apropiat: „În circumstanțele date, trebuie să fiu mult mai hotărâtă în rolul meu de lider față de CEO și față de echipa de proiect.”

Ipoteza 3:

• Coachul nu trebuie neapărat să știe ceva despre faptele și circumstanțele problemei pentru a fi de ajutor.

Îmi dau seama că aceasta este o ipoteză delicată. Ceea ce trebuie să mă asigur este că, din perspectiva clientului, știu suficient de multe despre fapte și circumstanțe astfel încât CLIENTUL să fie convins că pot începe să fiu de ajutor. Am încredere că Helen mă va informa automat cu privire la puținul pe care trebuie să-l știu. Evit în mod deliberat să pun întrebări de genul „despre ce este vorba?” sau „cum a apărut?” sau „ce mai este implicat?”. Presupun că Helen cunoaște deja foarte bine răspunsurile la aceste întrebări, probabil că s-a gândit la ele de multe ori sau chiar le-a repetat și altora. Deoarece presupun, de asemenea, că nu există niciun fel de legătură între problemă și soluția acesteia, evident că nu are rost să mă interesez de mai multe detalii despre problemă. Colegii coachi care lucrează în paradigma de rezolvare a problemelor tind, evident, spre o presupunere diferită aici. Aceștia presupun că înțelegerea problemei este o modalitate extrem de utilă de a începe să o abordeze în modul cel mai eficient. În consecință, ei petrec mai mult timp aici, uneori cea mai mare parte a sesiunii.

În schimb, eu prefer să urmăresc obiectivul declarat de Helen. O invit pe Helen să exploreze modul în care conversația noastră ar putea avea un impact pozitiv, ce ar putea face diferit după aceea și în ce fel acest lucru ar fi util pentru ea sau pentru companie. „Să presupunem că ești mai determinată, cum va fi asta de ajutor? Ce nu faci acum și ai putea face atunci? Care va fi prima parte interesată care va observa?” Este ceea ce eu numesc: construirea de soluții. Coachul și Coachee-ul reflectă pe scurt, cum ar face o diferență dacă Helen ar reuși cumva să pună mai multă importanță și determinare în acțiunile sale. În final, Helen afirmă clar că aceasta este o temă cu care merită să înceapă.

Ipoteza 4:

Clienții știu cel mai bine ce este util pentru propriul lor progres. Faptul că eu ca și coach știu puține lucruri despre faptele și circumstanțele problemei lor, poate fi un avantaj pentru mine. Cu cât știu mai puțin, cu atât îmi este mai ușor să mă bazez pe judecata clientului cu privire la ceea ce este util pentru a face să avanseze procesul. Pot să am încredere și să accept că el, clientul, este adevăratul expert în găsirea propriilor soluții. Este un lucru pe care îl prefer cu mult mai mult decât să contest punctul de vedere al clientului.

Am lucrat recent cu colegi din Franța care adoptă o perspectivă sistemică. Au spus că îmi este lene să îmi asum vreo responsabilitate în conducerea procesului. Lor li s-a părut șocant modul în care am lăsat la latitudinea clientului să definească nu numai conținutul soluției, ci și modul de a ajunge acolo.

„Ok, hai să punem determinarea în rolul de lider pe o scară de la 1 la 10. 10 înseamnă că ești cât se poate de determinată în acțiunile tale, iar 1 înseamnă opusul. În ce interval te miști pe această scală?”. Helen spune că se mișcă între 2 și 4. „Uneori mă pricep mai bine, dar, de exemplu, săptămâna trecută am fost prea blândă și neclară cu directorul general, iar cererea mea nu s-a îndeplinit niciodată.” „Înțeleg”, am spus ca și coach, „și ce faci deja diferit la 4 față de 2 pe această scară?”.

Cu o plăcere din ce în ce mai mare, Helen începe să detalieze unele dintre schimbările pe care a reușit să le implementeze cu succes în ultimele două săptămâni. Ea a început să se concentreze pe mai puține priorități și să se oprească din a face alte lucruri. De exemplu, și-a retras participarea la o ședință de conducere, împotriva opoziției uriașe a celor de la resurse umane. A impulsionat un client intern să prioritizeze două solicitări urgente și a refuzat să dea curs celei de-a doua. Coachul și clientul discută despre cum a reușit Helen să ia astfel de decizii dificile și nepopulare și cum a reușit să le comunice cu hotărâre, astfel încât deciziile ei să prevaleze.

Ipoteza 5:

Discuția despre soluții, creează soluții.

Aceasta este, probabil, supoziția care îmi influențează cel mai mult calitatea de coach.

Ori de câte ori primesc informații de la clienți despre ceea ce lipsește (problem talk – ceea ce se întâmplă destul de des), atunci primul meu impuls este să întreb despre ceea ce funcționează deja (solution talk). Tot ceea ce sper cu adevărat cu această abordare, este să creez un set mai larg de alegeri în percepția clientului. Dacă Helen percepe în principal partea de realitate care poate încă lipsește (între 2 și 10), atunci o bat ușor pe umăr și îi ghidez atenția către o altă parte a realității, care este la fel de adevărată: între 1 și 4 pe scara ei. În discuția focalizată pe probleme, Helen este conștientă doar de ceea ce lipsește. După încurajări, ea are libertatea și poate decide asupra căror părți ale realității vrea să se concentreze. Și, cu cât vorbește mai mult despre ceea ce funcționează deja bine și despre cum face ea asta, cu atât mai ușor îi va fi să mențină aceste lucruri sau chiar să le sporească.

Știu că, în acest moment, mulți colegi coachi acționează pe baza unei alte ipoteze. „Ce te împiedică, ce te blochează să avansezi mai sus?”, întreabă ei, presupunând că problemele pot fi rezolvate doar dacă înțelegi și abordezi cauzele profunde care stau la baza lor. 

Alternativa pe care o oferă Brief Coaching, este de a analiza toate forțele existente care indică direcția preferată.

D) Viitorul preferat

Helen nu dorește să stagneze între 2 și 4 pe scală. Obiectivul ei este să ajungă cel puțin la 7 sau 8 (conform propriei judecăți pline de umor, ar fi insuportabilă la 10). Mă uit cu curiozitate la această energie care se mișcă înainte: „Să presupunem că reușești cumva să ajungi la 7 sau 8 – nu știu încă cum, nu știu nici dacă acest lucru este posibil în circumstanțele date. Să presupunem pentru o clipă, că ești deja la 7 sau 8. Ce anume vei face diferit atunci, comparativ cu acum?”.

În cele 10 minute care urmează, Helen concepe un scenariu extrem de detaliat și multiplu al schimbărilor dorite și al noilor comportamente din partea ei. Coachul o întreabă cum vor observa membrii echipei de proiect aceste diferențe, cum va observa CEO-ul în următoarea lor întâlnire, cum vor observa echipele din departamentul ei, că ea este la 8.

Ipoteza 6:

Clienții au acces la viitorul lor preferat, pe care îl pot descrie în acțiuni și interacțiuni.

De multe ori, clienților le este mai ușor să își descrie viitorul preferat, dacă acest viitor este plasat ipotetic după ce au depășit obstacolele și provocările. În mod surprinzător, clienții sunt bine capabili să descrie o imagine a unde vor să ajungă, chiar și fără să știe dacă și cum vor ajunge acolo.

Consider că această capacitate specifică a clienților de a-și prevedea viitorul este una dintre cele mai puternice resurse ale lor. Din experiența mea, obținerea unor astfel de descrieri detaliate ale propriilor activități în viitor crește probabilitatea de apariție a activităților dorite. Din nou, pare să nu existe nicio legătură între problemă și soluțiile sale. Prin urmare, ființele umane pot, ipotetic, să treacă direct la soluție fără a rezolva mai întâi problema.

Această scurtătură nu are niciun sens dacă coachul consideră că problemele și obstacolele trebuie mai întâi abordate în mod corespunzător – în timpul sesiunii de coaching și în viața reală. Evident, această presupunere duce la o interacțiune total diferită între coach și client. Trebuie puse alte întrebări și trebuie luate alte măsuri pentru a asigura angajamentul și urmărirea. Această presupunere poate foarte bine să ducă la același rezultat, însă prin solicitarea unor proceduri mai îndelungate.

Atât clientul, cât și coachul sunt foarte conștienți de faptul că vorbesc despre un viitor imaginat și ipotetic. Helen știe că se situează doar între 2 și 4 pe scala ei, în timp ce vorbește despre 7 și 8. Cu toate acestea, acest scenariu imaginat desfășoară o atractivitate și o hotărâre de întărire care poate fi auzită în vocea ei.

Ipoteza 7:

Există întotdeauna exemple reale de precursori ai viitorului preferat.

Rețineți, nu am întrebat: „Există astfel de exemple?”. Am presupus mai degrabă, că astfel de exemple există cu adevărat. Clientul a fost doar invitat să le caute. Vorbind despre profețiile care se împlinesc singure: în cei 15 ani de practică de coaching nu s-a întâmplat niciodată ca clientul să nu detecteze astfel de precursori. Chiar dacă Helen se evaluase pe sine între 2 și 4, cu doar douăzeci de minute mai devreme, acum vine cu exemple la 6 și 7. Este ca și cum ar fi avut loc o recuperare bruscă a amintirilor pe partea de soluții. Când vine vorba de durabilitatea îmbunătățirilor, este mai ușor să menții o soluție care funcționează deja în practică, decât să dezvolți și să menții noi căi de îmbunătățire. Calea mai leneșă de a găsi ceea ce funcționează deja, pare să fie mai promițătoare pentru rezultate mai rapide și mai durabile.

F) Indicii de progres continuu

Clientul și coachul sunt la 40 de minute de la începerea sesiunii de coaching. Și în acest moment, clienta își acordă o pauză de scris. Ea ia o bucată de hârtie și notează o listă de lucruri care îi trec prin minte.

Ipoteza 8:

Progresul este inevitabil. Adesea am clienți care preiau inițiativa de a pregăti urmărirea progresului, în propriile mâini, în timpul ședinței. De obicei, este un semn bun că responsabilitatea pentru progres rămâne acolo unde îi revine: la client.

Dacă Helen nu ar fi luat inițiativa, aș fi putut să o întreb cum va observa ea și ceilalți că a început deja să facă progrese suplimentare. Întrebarea presupune că progresul este inevitabil. Preocuparea mea în calitate de coach nu este dacă va avea loc un progres; preocuparea mea este cum îl vor observa Helen și ceilalți oameni. Uneori, schimbările utile trec neobservate, deoarece par atât de naturale și subtile. Pe de altă parte, un comportament nou și util este întărit pozitiv și se menține mai ușor atunci când este perceput în mod conștient ca atare. De aici și întrebările: „Cum veți observa? Cum vor observa ceilalți? Cum veți observa că ceilalți au observat?”.

Alți coachi care, de obicei, rămân cu clientul în timpul fazei de implementare ar putea întreba: „Ce trebuie să faci în continuare pentru a progresa?”. Într-o ședință următoare, această listă de lucruri de făcut poate fi revizuită. În cadrul Brief coaching-ului prefer să mă bazez pe faptul că progresul se întâmplă oricum. În loc să limitez opțiunile până la o selecție de sarcini angajate, mai degrabă deschid numărul de forme în care s-ar putea întâmpla progresul, având încredere că unele dintre opțiunile discutate se vor potrivi cel mai bine soluției și astfel se vor materializa. Cu cât discutăm despre mai multe indicii diferite ale progresului, cu atât este mai probabil ca unele să fie remarcate ca atare.

Planul de acțiune al lui Helen este format dintr-o varietate de idei. Acestea provin din detaliile pe care le-a descris vorbind despre viitorul ei preferat și despre cele mai recente momente importante. „Știu exact, ce trebuie să fac!”, spune ea. Coachul întreabă cum pot încheia sesiunea pentru Helen într-un mod cât mai util. Privind înregistrările răspunsurilor sale de scalare, ea spune: „Ca să fiu sinceră, îmi dau seama că sunt mult mai departe decât am crezut chiar în această dimineață. Este aproape jenant că v-am luat din timp. Îmi dau seama că nu am nevoie de coaching, deoarece sunt deja bine pusă pe drum.”

Ipoteza 9:

Un coach își ajută clienții să conștientizeze soluțiile deja existente.

Aceasta obișnuia să fie presupunerea mea favorită în legătură cu ceea ce fac în calitate de Brief coach. Prin urmare, am fost destul de nedumerit de remarca lui Helen că nu este necesar coaching-ul. La început m-am gândit: „Păcat că nu a observat că a devenit conștientă că este mai departe, doar datorită întrebărilor mele utile”. În zilele următoare am încercat să mă liniștesc spunându-mi că probabil, cel mai bun coaching este atunci când clienții cred că au făcut totul singuri. Mi-a luat ceva timp să realizez că poate ipoteza mea egocentrică numărul 9, ar putea fi mai puțin utilă pentru Helen decât propria ei ipoteză că pur și simplu era mai departe decât crezuse. Între timp, am început să experimentez o nouă ipoteză.

Ipoteza 10:

Coachul este doar un simplu martor pe drum.

Să presupunem că Helen a ajuns într-adevăr mai departe decât credea. Să presupunem că ea chiar nu avea nevoie de coaching. Să presupunem că eu am fost doar un martor al faptului că Helen era pe drumul ei. Să presupunem că nu trebuie să adaug sau să fac nimic. Să presupunem că tot ceea ce a devenit posibil în timpul conversației a devenit posibil între Helen și un martor curios.

Cel mai bun lucru care s-ar putea întâmpla ca rezultat: Helen atribuie toate resursele acolo unde le este locul: la ea însăși. Acesta este un început promițător pentru o scurtă sesiune de coaching, care ar putea duce la soluții durabile și sustenabile.

G) Sfârșitul ședinței de coaching

Sesiunea de coaching se încheie după 50 de minute. Helen sugerează că va suna dacă dorește să aibă o altă conversație. În lunile următoare, coachul primește două emailuri scurte de la Helen. La trei săptămâni după sesiune, Helen împărtășește cu mândrie o poveste de succes cu privire la proiectul ei strategic. Aproximativ 4 luni mai târziu, ea îl informează pe coach că a acceptat o ofertă de muncă pentru a deveni director general al unei companii.

• Recunoștință: Brief Coachingul își are originea în practica și cercetarea lui Steve De Shazer și Insoo Kim Berg. Ei au învățat cu succes să aibă o abordare de scurtă durată și apoi să se concentreze pe soluții pentru a fi și mai eficienți. Mulțumesc, de asemenea, lui Svea van der Hoorn pentru că a editat acest text în stilul ei, cu atenție și grijă.

Despre autor

Peter Szabó este Master Certified Coach și doctor în drept. După 15 ani de activitate în managementul resurselor umane în cadrul companiilor, s-a specializat în Brief Coaching pentru top manageri. Predă coaching în cadrul mai multor programe postuniversitare din Europa și America de Nord. Facilitează ateliere de lucru pe tema Brief Coaching pentru corporații și instituții din întreaga lume. Peter Szabó este fondator și director al celei mai mari școli de coaching din Elveția. Este, de asemenea, membru al echipei de evaluare a acreditărilor de la International Coaching Federation.

Găsiți articolul în limba engleză AICI

Lectură recomandată:
Berg I. K., Szabó P. (2005) Brief Coaching for Lasting Solutions. New York: W. W. Norton – Jackson P., McKergow M. (2007); Jackson P., McKergow M. (2007) The Solutions Focus. Londra: Nicholas Brealey Publishing; Szabó P., Meier D. (2009) Coaching Plain & Simple, New York: W. W. Norton

Bibliografie
De Shazer, Steve (1984) Death of Resistence. In: Family Process, 23.1984. 11-17; De Shazer, Steve (1994) Cu Words were originally magic. New York: W. W. Norton; Duncan, Hubble, Miller (1999) The Heart and Soul of Change. Washington, D.C: American Psychological Association; Furman B., Ahola T. (1992) Pickpockets on a nudist camp. Adelaide : Dulwich Centre Publications; Wampold, B.E. (2001) The Great Psychotherapy Debate. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates